Łukasz Kozieł, CEO CHILLBERRY, uważa, że największym błędem przy wprowadzaniu nowości jest uznanie wysokiej sprzedaży na starcie za sukces. Komercjalizacja produktu – od pierwszych testów do powtarzalnej produkcji i dystrybucji na większą skalę – jest według niego znacznie dłuższym procesem niż sam launch.
Rynek, na którym działa marka, sprzyja szukaniu nowych formatów. Circana w raporcie opublikowanym w 2026 r. podaje, że wartość snackingu na sześciu największych rynkach europejskich wyniosła w 2025 r. 186 mld euro, czyli o 5,5 proc. więcej niż rok wcześniej. Według CHILLBERRY konsumenci coraz wyraźniej oczekują od przekąsek połączenia wygody, przyjemności i dodatkowych korzyści, a nie jednej cechy produktu.
Innowacja zaczyna się od nowego zastosowania
CHILLBERRY w informacji prasowej zwraca uwagę, że nowy smak, gramatura czy wariant poszerzają wybór, ale same w sobie nie tworzą kategorii. Z biznesowego punktu widzenia ważniejsza jest zmiana okazji konsumpcji: znany surowiec zaczyna odpowiadać na inną potrzebę albo konkurować z produktami z innej części sklepu. Dane przywoływane przez Circanę w raporcie „Eat Play Love” pokazują, że 13 proc. europejskich konsumentów deklaruje jedzenie przekąsek zamiast głównego posiłku, a 28 proc. – w jego trakcie. Dla producentów oznacza to, że innowacja nie musi zaczynać się od wynalezienia nowego produktu, lecz od znalezienia nowego zastosowania dla znanego.
Zmienia się też droga do zakupu. Według analizy NIQ niemal co trzeci konsument na rynkach zachodnich kupuje produkty odkryte wcześniej w mediach społecznościowych. NIQ wskazuje na rosnące znaczenie tzw. discovery-led commerce, w którym proces zakupowy zaczyna się od treści, rekomendacji albo produktu zauważonego na platformie. Autorzy komunikatu zwracają uwagę, że przekąski łatwo pokazać na zdjęciu czy w krótkim wideo, więc media społecznościowe pozwalają nie tylko je promować, ale też szybko sprawdzać, które nowe formaty wzbudzają reakcję konsumentów. Zdaniem CHILLBERRY nowość może więc najpierw zaistnieć jako ciekawostka albo polecenie twórcy internetowego i trafić do koszyka, zanim ktokolwiek uzna ją za osobną kategorię.
Komercjalizacja produktu to test skalowalności
Ciekawość konsumentów to jednak dopiero początek. Nowość musi utrzymać sprzedaż po wygaśnięciu pierwszego zainteresowania i trafić do coraz większej liczby punktów. Im większa skala, tym ważniejsze stają się logistyka, moce produkcyjne i dostęp do surowców, a także automatyzacja i szybka reakcja na wahania popytu. Sam oryginalny koncept – jak podkreśla CHILLBERRY – nie wystarcza, bo produkt musi uzasadnić swoją obecność w stałym asortymencie.
– Z perspektywy producenta dochodzi do tego drugi test – skalowalność. Wzrost wolumenu oznacza większe zapotrzebowanie na surowce, moce produkcyjne, magazynowanie i logistykę, a jednocześnie nie może prowadzić do pogorszenia jakości czy problemów z dostępnością. […] O sukcesie można mówić dopiero wtedy, gdy popyt da się utrzymać, a biznes jest w stanie obsłużyć go w sposób powtarzalny i rentowny – mówi Łukasz Kozieł.
Portfolio zamiast jednego SKU
Dlatego, jak deklaruje Kozieł, CHILLBERRY nie chce opierać rozwoju na jednym produkcie ani smaku. Marka zaczynała od owoców w czekoladzie, a dziś rozwija również Zesty, czyli mrożone owoce w kwaśnej otoczce. W obu liniach założenie jest to samo: owoc ma funkcjonować jako gotowa przekąska, a nie tylko składnik deseru czy koktajlu. Zdaniem firmy o powstaniu kategorii świadczy m.in. to, czy wokół sposobu konsumpcji da się zbudować szersze portfolio i czy konsumenci wracają do niego po wygaśnięciu efektu nowości.
– Dla nas prawdziwym testem będzie więc nie liczba premier, ale to, czy jesteśmy w stanie konsekwentnie rozwijać tę przestrzeń, zwiększać jej skalę i budować powtarzalny popyt – podkreśla CEO CHILLBERRY.
Źródło: CHILLBERRY – informacja prasowa; dane o zakupach inspirowanych mediami społecznościowymi za NIQ.
Fot. olga_gavrilova / Freepik
